Małżeństwo dla pieniędzy

Związki to skomplikowana materia. Z miłości, czy z rozsądku zwykle do ich zawarcia nie przychodzi łatwo, nie mówiąc o prozie życia. Tym trudniej jest więc pożenić spółki, choć tu akurat jednego nikt nie ukrywa – chodzi głównie o kasę.

Rynek rośnie jak na drożdżach

A jest o co walczyć. Już teraz szacuje się, że rynek usług outsourcingowych w Polsce to tort o wielkości liczonej w miliardach złotych. Do tego wzrastający, w zależności od sektora, od kilku do nawet kilkudziesięciu procent rocznie. Jeśli dodać, że nasz kraj jest oceniany jako najlepsze miejsce w Europie do prowadzenia takiej działalności (i piąte na świecie!), zaś wyodrębnić poza firmę można niemal wszystko, od razu widać, że potencjał wciąż mamy ogromny. Nie dziwi więc, że aktywność w przejmowaniu i konsolidowaniu rynku stale rośnie.
Do najaktywniejszych graczy należą dwie grupy kapitałowe: Arteria i Impel. Ta pierwsza przejęła w 2007 roku Rigall Distribution (pozwoliło to stworzyć ogólnopolską strukturę mobilnej sprzedaży), rok później kupiła Polymus (wzmocnienie kompetencji wsparcia marketingowego i zintegrowanej komunikacji), zaś w ostatnich kilkunastu miesiącach Trimtab (zasilenie w obszarze konsultingu biznesowego oraz rozwiązań procesowych i technologicznych usług BPO) i Gallup Polska (obsługa klienta w ramach call center). – Każdorazowo celem naszych działań były i są spółki posiadające zasoby mogące podnieść rentowność działalności grupy lub też kompetencje uzupełniające zakres usług – wyjaśnia Wojciech Bieńkowski, prezes Arterii.
Danuta Czajka, wiceprezes do spraw rozwoju Impel uzupełnia zaś, że bardzo ważnym czynnikiem, obok rozwijania portfolio usług, jest zdobywanie nowych rynków geograficznych i/lub nisz oraz umacnianie pozycji rynkowej. – Oczywiście jest to uwarunkowane również etapem rozwoju poszczególnych linii produktowych, których mamy naprawdę sporo – dodaje.
W istocie – wrocławski dostawca usług posiada już kilkadziesiąt spółek-córek. Wśród jego najświeższych nabytków jest Partner, specjalizujący się w obsłudze nieruchomości Huty Katowice, Asekuracja (cash processing), czy choćby Autogrill Polska z branży gastronomicznej, powołany do życia wspólnie z zagranicznym liderem branży (udział Impela to 49 proc.).

Najpierw strategia, potem zakupy

Niezależnie od tego jak aktywni byli ostatnio rodzimi potentaci outsourcingu, ich przedstawiciele każdorazowo podkreślają, że decyzje zakupowe to konsekwencja już wcześniej ustalonych strategii a nie działań ad hoc. Wiadomo – przejęcia do tanich operacji nie należą, nie można więc sobie pozwolić na chaotyczne ruchy. – W naszym przypadku była to decyzja związana z wejściem na giełdę w 2003 roku, kiedy postanowiliśmy rozwijać się już nie tylko organicznie, ale i poprzez akwizycje. Temu służyła emisja akcji – zaznacza Danuta Czajka. Wojciech Bieńkowski podkreśla zaś, iż przejęcia powinny być podporządkowane długoterminowym planom firmy oraz uwzględniać przewidywane kierunki rozwoju rynku. – Szczególnie cenna jest jednak umiejętność integrowania zasobów z różnych obszarów. W przypadku Arterii dotyczy to baz danych, call center, innowacyjnych technologii integrujących kanały sprzedaży, punktów sprzedaży i struktur mobilnych handlowców.
Bez opanowania tej sztuki cały wysiłek może być szybko zmarnowany. Konsolidując siłą rzeczy przejmujący wiąże się z przejmowanym na lata. Tym bardziej trzeba więc uważać na koszty transakcyjne i możliwe do osiągnięcia stopy zwrotu. Dokonując wyceny można posiłkować się zaś kilkoma metodami, wśród których - podobnie jak i w innych sektorach gospodarki - największym poważaniem cieszą się DCF (zdyskontowane przepływy gotówkowe) i metody wskaźnikowe, a pomocniczo metody majątkowe. – Oceniać też trzeba możliwości dokonania integracji i uzyskania odpowiednich synergii. Nie da się też ukryć, że w branży opierającej się na kontraktach wpływ na ocenę biznesową ma i paleta klientów – mówi wiceprezes Impela.
Lecz, jak słusznie zauważa Igor Chalupec, partner firmy ICentis Capital realizującej duże projekty inwestycyjne, istnieje jeszcze jeden poziom kalkulacji istotny zwłaszcza z punktu widzenia inwestora branżowego. Mianowicie nie tylko co zyskam w wyniku zakupu, ale i co stracę, gdy tego nie zrobię i uprzedzi mnie konkurencja. Nabywa się przecież kawałek opanowanego już rynku, którego wydarcie wymagałoby czasu i dodatkowych zabiegów. Potwierdza to Danuta Czajka, która przyznaje, że Impel czasem, nie planując uprzednio przejęcia, oportunistycznie nabędzie jakiś podmiot. – Niemniej z zasady akwizycje są wynikiem założonej strategii rozwoju linii produktowych. I tu raczej byliśmy aktywni w poszukiwaniach, niż tylko pozytywnie odpowiadaliśmy na czyjąś propozycję – dodaje.
Niezależnie od motywacji prezes Arterii zaleca bardzo dokładne zbadanie rentowności biznesu. To powinno pozwolić ustrzec się wpadek. – Szanujemy pieniądze akcjonariuszy, zatem generalnie interesują nas firmy o dużym potencjale wzrostu. Do tego dające zyski i pasujące modelem biznesowym do grupy. Ma to zapewnić skuteczną fuzję i efekt synergii operacyjnej – mówi Wojciech Bieńkowski. Dodać trzeba, że nie zawsze to się udaje.
Jednym z podstawowych celów akwizycji warszawskiej grupy było przecież podniesienie jej rentowności. Tymczasem po serii przejęć wciąż jest ona niska w granicach 1,5-3,5 procenta, czyli nawet mniej niż w latach sprzed konsolidacji rynku. Spółka tłumaczy to weryfikowaniem planów przez rynek oraz mniejszą od oczekiwanej dochodowością obszarów, w które weszła (zwłaszcza sprzedaż usług finansowych, czy dostępu do Internetu). – Niemniej stale pracujemy nad kosztami i to za wszelką cenę – deklaruje prezes Bieńkowski.

Fuzja to nie zawsze to samo

W teorii wszystko wygląda pięknie, jednak statystyki są nieubłagane. Z nikąd nie wzięły się przecież szacunki firmy konsultingowej McKinsey, która oceniła, iż nawet 70 proc. fuzji i przejęć na świecie (w całej gospodarce) kończy się porażką lub przynajmniej nie osiągnięciem zakładanych celów akwizycji. To tylko uzmysławia skalę problemu i pokazuje jak ciężko pożenić rozmaite kultury korporacyjne, odmienne filozofie rozwoju, czy zwykłe ludzkie przyzwyczajenia. A to już prawdziwy sprawdzian dla ścisłej kadry zarządzającej. Zwłaszcza tam, gdzie biznes opiera się na ludziach, a nie technologii.
W Arterii z problemem postanowiono poradzić sobie wyodrębniając trzy piony biznesowe: Call Center, Sprzedaż Aktywna oraz Wsparcie Sprzedaży. Do tego centra usług zapewniających administracyjne i organizacyjne wsparcie dla biznesu. Taki podział pozwolił na skupienie w wyspecjalizowanych jednostkach kompetencji rozproszonych w spółkach z grupy. Jak zapewnia jej prezes taki insourcing pozwolił znacząco obniżyć koszty, uprościł strukturę grupy i poprawił efektywność pracy. – Jednocześnie jednostki miały pełną wiedzę na temat zmian w holdingu i jego strategii rozwoju do czego przyczyniły się działania z zakresu komunikacji wewnętrznej, w tym warsztaty z kadrą zarządzającą – dodaje.
Nie da się więc ukryć, że to ogromne wyzwanie, powstaje zatem pytanie, czy na pewno konieczne. W końcu nawet i największym korporacjom zdarzały się biznesowe wpadki o czym dziś mówią bardzo niechętnie, pomijając szczegóły. Ich konkurencji nie wypada zaś mówić o tym głośno. Inna sprawa, że czasem formalne połączenie kilku mniejszych podmiotów w większy organizm wcale nie musi być uzasadnione ekonomicznie.
Bywa przecież, że kontrahenci żądają wyłączności od przedstawicieli sprzedaży czy marketingu. Zatem fuzja tylko niepotrzebnie blokuje możliwości. Jej brak, przy funkcjonalnym połączeniu pod jednym kierownictwem, pozwala zaś zorganizować pracowników w taki sposób, by można było realizować podobne zamówienia konkurencji. – To czy nastąpi połączenie kapitałowe, czy integracja na poziomie struktury biznesowej zależy m.in. od pozycji przejmowanej firmy, portfolio posiadanych klientów i kontraktów, czy też składu zarządu. Bywa, że zostawiamy nazwę spółki, którą przejęliśmy, jeśli ocenimy, że w ten sposób osiągniemy lepsze efekty w wyniku dokonanej akwizycji – wyjaśnia Danuta Czajka.
Pytanie, czy w ogóle przejmowanie dwóch spółek jest w ogóle konieczne. Przykładowo kupowanie call center i integrowanie go z większą organizacją zwyczajnie może być złym pomysłem. Specjaliście przestrzegają, iż w praktyce to najdroższe możliwe rozwiązanie. Znacznie prościej i taniej jest zbudować nowe centrum, ewentualnie - zamiast kupować stanowiska - wynająć je od kogoś kto ma akurat wolne. Potwierdza to przypadek firmy ArchiDoc. Spółka, po dwóch latach poszukiwań podmiotu do przejęcia, ostatecznie zdecydowała się na start-up i w ciągu czterech miesięcy uruchomiła w maju 2010 roku spółkę Call One zatrudniającą obecnie już 160 osób.

Ryzyko pomyłki na każdym kroku

Każdemu przedsiębiorstwu pozostaje więc samodzielnie rozważyć wszelkie za i przeciw, ewentualnie wspierać się analizami zewnętrznych doradców. Ci, którzy mają już wiele takich operacji za sobą sugerują jednak przejmować w tych obszarach, w których już jest się obecnym. Własne doświadczenia determinują też dalsze postępowanie z nabytym dobrodziejstwem. W Impelu decydująca jest strategia marki i postępowanie wobec poszczególnych linii produktów. Czasami owocuje to zmianą nazwy, innym razem pozostawieniem części biznesu pod starym szyldem.
Inna sprawa, że coś trzeba zrobić z przejmowanym kierownictwem. W końcu ono zna najlepiej firmę oraz czyhające w niej niespodzianki. To już kwestia zaufania i wzajemnych relacji, czy też zapisów w kontrakcie. Niemniej dobre relacje, choćby w przekazywaniu obowiązków, to tu podstawowa kwestia.
Kolejny problem to fakt, iż przedsiębiorstwa takie jak chociażby niezwykle popularne w outsourcingu call center, są bardzo wrażliwe na tak zwane miękkie zarządzanie. Jeśli więc ktoś je przejmuje i nie kryje, że to co go interesuje, to kontrakty i nic ponadto, jedynie zwiększa prawdopodobieństwo, że fuzja skończy się porażką. Prędzej czy później ten styl przejmowania skutkuje odejściem kluczowych menedżerów, a to bardzo psuje atmosferę i motywację do pracy całego zespołu. O pozytywnym wpływie na obsługę kontraktów można więc zapomnieć. A przecież koniec końców, klient jest tu najważniejszy.

Nie stracić klienta z oczu

To relacje z nim w długim terminie zadecydują, czy przedsięwzięcie się powiedzie, umowy zostaną przedłużone i będzie można mówić o sukcesie. Czy jednak na konsolidowaniu rynku skorzysta sam odbiorca usług outsourcingowych, to już inna kwestia. Zdaniem przedstawicielki Impela nie sposób generalizować korzyści dla klienta. Wszystko bowiem zależy od indywidualnych przypadków, przy czym zawsze niezmienny jest jeden czynnik – kontrahent od teraz współpracuje ze znacznie większym organizmem gospodarczym. – Siłą rzeczy nasze usługi mogą być więc bardziej kompleksowe, a odbiorca uzyskuje dużo bardziej stabilnego i wiarygodnego dostawcę z wieloletnim doświadczeniem i wystandaryzowaną jakością usług– mówi Danuta Czajka.
Podobnie uważa Wojciech Bieńkowski, który dodaje, że po serii przejęć Arteria dysponuje rozwiązaniami, które mogą być łączone w zależności od potrzeb klienta. Jego zdaniem w dalszej perspektywie przewagę konkurencyjną zyskają firmy proponujące klientom zintegrowane rozwiązania. – Mam tu na myśli na przykład nasze mobilne oddziały bankowe. Dzięki nim okazało się zewnętrzny dostawca z dobrym pomysłem, wsparty innowacyjną technologią może z powodzeniem zastąpić tradycyjną formę bezpośrednich relacji z klientem. W tym przypadku dało to korzyści w postaci obniżenia kosztów obsługi klienta oraz szybkość dotarcia do niego, jak i zwiększyło przejrzystość rozliczeń – chwali się prezes Arterii.
Przejmującym i przejmowanym pozostaje liczyć na podobnie udane pomysły (mobilne oddziały zdobyły ,,Rekomendację Gazety Bankowej” w konkursie Hit Roku 2010 dla Instytucji Finansowych). Łączące się podmioty muszą też pamiętać, by w ferworze walki o pieniądze i wpływy na rynku nie utracić wyczucia rynku i zdrowego rozsądku. W końcu im większa organizacja, tym większa inercja. A to już pierwszy krok do biznesowego rozwodu, czy wręcz plajty.

Jesteś Outsourcerem?
Szukasz Usługodawcy?
Jesteś Dziennikarzem?
Zamów powiadomienia o nowościach: